徐重仁:高原價率就是最好的廣告/「俺の」系列餐廳、Book.off

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不可思議的CP值:為何食材成本超過六成,法國餐廳還能賺錢?不等別人競爭,自我推翻「先革自己的命」,他只做「二勝十敗」(即門檻較高、成功率不高)的事業,積極嘗試別人做不來的事..

文:徐重仁

夜晚,在東京銀座商圈最熱鬧的一丁目上,看到kiraritoGinza大樓內,亮起粉彩魔幻般的燈光,裡面人影婆娑,不時傳來悠揚的樂音,我猜想,那是什麼地方?高級酒吧嗎?餐廳?還是劇院?

其實都不是,也都是,正確答案是「俺の」劇場式餐廳,這是有日本跨領域整合才子之稱的坂本孝的餐飲事業中最新的作品,也是日本餐飲界劃時代創新的指標。

餐飲業大約三年一個循環,顧客即使再喜歡某種型態的餐廳或餐點口味,經過三年就會感覺膩了
取自:俺の株式会社 官網

他不是餐飲界出身,二○一二年十一月才成立「俺の株式會社」(我的株式會社),很快就在銀座一帶開出三十一家俺の系列餐廳,其中包括法國菜、義大利菜、日本料理、燒鳥、中華料理、關東煮、蕎麥麵、燒肉等八種不同料理的餐廳,每家店面積只有二、三十坪,採立食(沒有座位,站著吃)方式,由於CP值很高,不用花大錢就可以品嘗到好吃的高級料理,深受都會上班族喜愛,每一家都生意興隆,經常都有顧客大排長龍等候,成為日本餐飲界的奇葩。

雖然如此,坂本孝卻不以此滿足,二○一四年,他先嘗試創新,把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉,在東京餐飲界的一級戰區銀座一丁目,開出日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳,面積約二百坪,共有三百個座位,還有十幾人演奏的樂團,顧客只要坐著,就可以聆聽現場演奏的美妙樂音,一邊享受美食。

坂本孝二○一四年先嘗試創新,把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉,在銀座一丁目開日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳。

既然立席平價餐廳如此受歡迎,為什麼又改為經營「有座位」的劇場餐廳?

坂本孝的答案是,他觀察現在的餐飲業,大約三年一個循環,顧客即使再喜歡某種型態的餐廳或餐點口味,經過三年就會感覺膩了,到時候就會有新的競爭對手出現,與其如此,不如自己創造新的、劃時代的指標性餐廳。而且,他從經營爵士餐廳中發現「槓桿原理」,也就是餐廳愈大,經營效益愈高。

不等別人競爭,自我推翻「先革自己的命」,只做「二勝十敗」(即門檻較高、成功率不高)的事業,積極嘗試別人做不來的事,就是坂本孝特立獨行的經營風格。他擅長整合跨領域的事業,除了結合星級餐廳與立食居酒屋概念的「俺の系列餐廳」,同時銷售二手書和二手鋼琴、在日本已有上千家連鎖店的「Book.off」,也都是不按牌理出牌的商業模式,卻都非常成功。

為什麼別人做不來,他卻可以做到?到底他是如何做到的?

我認為,要探索俺の系列餐廳或Book.off二手書店成功的原因,不如先了解他這個人,坂本孝非常推崇日本京瓷的創辦人稻盛禾夫,深受其「讓利理論」的影響。他的名言是,「要時時自問『最根本』的問題」,經常自問「為什麼」、「為什麼」,這些便是日本商界所謂的「坂本流」的核心思維。

日本媒體曾問他,為什麼要不斷地自我顛覆?

他說,一般人認為合理的事,不見得就是「理所當然」的。逆向思考,跳脫常識的經營模式,反而有更大的市場空間,也不容易有競爭對手。

例如,以前一般人都不看好二手生意,認為這像是資源回收業(台灣人稱之為撿破爛),但他不論是早期販賣二手吉他、二手服飾,或是一九九○年創立「Book.off」,都能把別人不要的東西,分門別類歸納整理,重新包裝呈現,把「垃圾變成黃金」,產生「意想不到的便宜」的感覺,進而掏錢購買。賣場也明亮整潔,讓消費者樂於光顧。

一般人認為合理的事,不見得就是「理所當然」的

他深諳顧客心理,在「Book.off」,書只要超過三個月沒有賣出,就自動降價為一百日圓;如果庫存超過五本,第六本的標價也是一百日圓,是新書價格的十分之一。如此便宜的價格,實在是太誘人了,所以每次去日本,我必定設法找時間去Book.off逛逛,每次都忍不住買了很多書籍、雜誌。

「物超所值」,就是Book.off集團的核心價值,坂本孝運用這個核心價值,已經發展出更多二手通路品牌,商品包括服飾、體育用品、手表等貴金屬、兒童服飾及育兒用品、家飾餐具、家電樂器、鐵道模型等。同樣的,俺の系列餐廳也是他從「物超所值」、「讓利」的概念發展出來的。

一般人都以為「高級料理價格一定很貴」,因為,通常星級餐廳是走三高路線(高級食材、高價位、高獲利),立食居酒屋則採中級路線(中級食材、中價位、獲利尚可)。

高級料理為什麼一定要賣高價、賺取高利潤?

為了打破這些「常理」,俺の系列餐廳擷取星級餐廳和立食居酒屋的賣點,專門在東京的美食一級戰區銀座、新橋一帶,離地鐵站步行五分鐘內的地點,開二、三十坪左右的小型店,沒有座位,顧客必須站著吃,雖然總是人滿為患,顧客臉上卻洋溢著滿足的表情,因為在這兒可以享受到道地的高級料理,食材用料都很好,主廚也多半曾經在星級飯店工作過,價格卻出奇的便宜。

以俺の系列中的My Italian餐廳為例,單點售價多在一千日圓以內,在俺の法式料理餐廳內,人氣餐點菲力牛排佐羅西尼鵝肝醬,上面還有黑松露,價格還不到一千六百日圓。甜蝦佐塔塔醬搭配大量的魚子醬,售價僅734日圓。只要花三千日圓,就可以吃到價值三萬日圓的高級料理。俺の系列還有一家「吃到飽」的日本料理餐廳裡,完全顛覆了一般人印象中日本料理精緻高消費的形象。因此,吸引了許多上班族經常光顧,其中很多都是女性。

據了解,俺の系列平價餐廳平均每個月每家店大約可以做到一千五百萬日圓的營業額,但扣除租金、人事、食材等成本,居然還有利潤。秘訣就在「原價率」(成本/售價)和「翻桌率」(每張桌子服務的顧客組數/每日)都特別高。

日本餐飲業的原價率平均在三十%以下(成本占三成),俺の株式會社卻可以達到六十%以上(成本占六成),如此高的CP值,讓顧客有「賺到」的感覺,自然願意經常上門消費。

至於「翻桌率」,一般餐飲業平均約○‧七五次,晚餐時間,高級餐廳翻桌率最多只有一次,俺の法國料理及該系列的其他餐廳至少可以做到三次,集客數是其他同業的九倍。

為什麼會這樣?

因為它的餐廳裡都是小桌子、沒有座位,容納顧客的人數是同樣面積、使用大桌的餐廳的三倍,客人吃完就走,每張桌子的翻桌率是一般的三倍,3×3=9,可見高翻桌率會帶動業績往上衝高,即使客單價低,但整體利潤卻不差。

坂本孝認為,人才是致勝的關鍵

進一步分析俺の系列平價餐廳的成功關鍵,除了高CP值和高翻桌率,另一個競爭優勢是它擁有「一流的料理人才」,坂本孝認為,人才是致勝的關鍵,他網羅的大多是在米其林星級餐廳工作過或師出名門的一流廚師,每個人都有同時處理二十份訂單的能力,並且能親自接待顧客,與顧客互動

不但如此,他也適度授權,料理人不用負擔餐廳的經營風險,但可以自訂菜單,自行去市場採買食材,用意在建構一個讓人有成就感、樂在工作的職場環境。在選才時,除了專業能力,他和稻盛禾夫一樣,更重視廚師對企業的經營理念是否認同,對工作是否有高度熱忱。

隨著快速開店,坂本孝發現從餐飲業中找一流的料理人才愈來愈難,他決定自行培育,但做法一樣是「打破常理」,餐飲業界獨當一面的料理人,至少要經過十年的磨練,但他透過內部名廚集體授課和師徒制一對一傳授的方式,結合現場實做訓練,只花二十個月、六分之一的時間就可以培養出一位副店長。

在推出日本第一的劇場式餐廳之後,坂本孝還計劃進軍紐約、巴黎、米蘭、東南亞等地開設世界一流的餐廳,他希望吸引外國的一流料理人才到日本,把東京打造成全世界的料理中心。

一般人或許會覺得他野心太大了,不容易實現,我倒不這樣想,一路以來,他不都是在做別人認為不可能成功的事嗎?

我好奇的看了一下「俺の」株式會社的經營理念,「透過餐飲業對地區社會有所貢獻,希望讓全體員工身心物質都能得到幸福」,短短兩句話看起來像是制式化的標語口號,但我認為,透過「俺の」系列餐廳,坂本孝已實踐了他的經營理念,繼Book.off之後,他再度証明了「物超所值」、「讓利給顧客」是一門好生意。

案例介紹:「俺の」系列餐廳
成立時間:二○一二年/代表取締役社長:坂本孝/總社:東京都中央區銀座/店鋪數:「俺の」系列三十一家,其他二家/資本額:二億七千萬日圓/員工數:九三四名

(編取自 走一條利他的路:徐重仁的9堂共好見學課 一書 /寫樂文化 /徐重仁 /本文由 博客來 授權刊載)

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我有話想說

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